MOOIE WOORDEN GENOEG. MAAR WAAR BLIJKT NU WERKELIJK UIT DAT DE CRISIS IN LEIDERSCHAP WERKELIJK VERANDERING TOT GEVOLG HEEFT? OP ZOEK NAAR GELOOFWAARDIG LEIDERSCHAP.

Het lijkt op het intrappen van een open deur te stellen dat deze tijd hunkert naar geloofwaardig leiderschap. Juist in deze tijd is de ongeloofwaardigheid van veel leiderschap zo duidelijk en pregnant aan de dag getreden. Bij veel leiders bleek achter de mooie façade van plannen en woorden een werkelijkheid schuil te gaan waarin zij alleen gericht waren op eigenbelang en macht. Dat geldt voor de vrijemarkteconomie evenzeer als voor de bestuurders in het openbaar bestuur en de private sector. Over de hele linie kregen we in de afgelopen jaren te maken met erosie van leiderschap. En ook daarna, toen iedereen zo’n beetje door het stof was gegaan, bleken maar weinig leiders te hebben geleerd van dat wat gebeurd was. Er werd beterschap beloofd. De regels werden aangescherpt en verfijnd. Het leidde tot nog meer van hetzelfde: protocollen en criteria. Nog meer contracten en afspraken. Maar de geest, de intentie van waaruit leidinggegeven wordt, is in veel gevallen dezelfde gebleven. Veel bonussen zijn niet afgeschaft maar verlaagd. De cultuur is niet verdwenen, hooguit zijn de gewoontes ingepakt. Oude wijn in nieuwe zakken…

BESTE STUURLUI
Veel mensen spreken over leiderschap. Er staan veel beste stuurlui op de kade die zeker weten dat zij het beter en anders zouden aanpakken. In mijn boekenkast vind je wel meters boeken over leiderschap. Als je die leest, kom je vooral veel te weten over achtergronden van leiderschap. Andere boeken geven tips en trucs die in de praktijk zouden moeten werken. Je kunt er goed je winst mee doen. Ze sporen aan om je eigen leiderschap onder de loep te nemen. De studie van leiderschap kan je een goed eind op weg helpen om een goede leider te worden en te zijn. Maar leiderschap leer je niet alleen uit een boek.

Je kunt ook te kust en te keur naar conferenties. Daar komen de grote goeroes voorbij om te vertellen hoe het in elkaar zit, hoe je in deze tijd leiding moet geven. Je spiegelt je aan Quinn, vader en zoon Covey, Kotler en vele anderen. Je laat je gezeggen door Ben Tiggelaar en je waant je deskundig op het terrein van leiderschap. Je wordt opgeladen en krijgt dat Obama-gevoel: Yes we can! Dan ga je naar huis. In een flow. Morgen gaan we het heel anders aanpakken… Van nu af aan ben ik geen regelneef meer. Geen manager die regeert op basis van schema’s en spreadsheets. Geen soebatter die dingt naar de gunst van zijn medewerkers. De volgende dag ben je veel geld en een illusie armer. Op je werk is het weer hetzelfde: veel gezeur over futiliteiten. In beslag genomen door de waan van de dag. En dat knagende gevoel dat je geleefd wordt. Dat je aan de wezenlijke dingen niet toekomt. Daar komt dan die kritiek nog bij. Van medewerkers die het beter weten. Is leidinggeven eigenlijk wel leuk? Kun je er wel voldoening uit halen?

GEEN BIJPRODUCT
Leidinggeven doe je er niet even bij. Ik kom nogal eens ondernemers tegen die daar zo tegen aankijken. Het ondernemerschap zit hun als het ware in het bloed. Ze zien per dag veel commerciële kansen en mogelijkheden. Ze zijn trots op hun bedrijf en op wat ze bereikt hebben in de loop van de tijd. O ja, en dan hebben ze ook nog personeel. Daar hebben ze zo hun gedachten over. Je hebt ze nodig want anders ben je nergens. Sommige medewerkers begrijpen goed wat er van hen gevraagd wordt. Anderen snappen het gewoon niet, je moet ze voortdurend aan hun jasje trekken en achter de broek zitten. Je moet ze de eenvoudigste zaken nog uitleggen. Zelf nadenken is er niet bij. Het kost je meer tijd om hun uit te leggen wat ze doen moeten dan wanneer je het zelf gedaan zou hebben. En dan die regelgeving. Arbeidstijdenwet, arbo-eisen, cao-regels, je moet wel een wetgeleerde zijn om je aan die regels te kunnen houden. En: het kost je klauwen met geld. Als je je er niet aan houdt, krijg je meteen de vakbond op je dak. Want het personeel kent die regels wel en ze zijn er als de kippen bij om je te wijzen op jouw plichten en hun rechten. Daardoor kom je dan weer niet toe aan waar je eigenlijk voor bent: ondernemen. Personeel: je bent ermee verlegen. Vandaar die joodse ongelukswens: ‘Ik wens u veel personeel toe.’
Zulke ondernemers zouden goed kunnen nadenken over de vraag of ze de leiding in hun bedrijf op een aantal terreinen niet beter aan een ander over kunnen laten. Ze zouden zich kunnen realiseren dat ondernemen en leidinggeven aan een onderneming niet altijd goed te combineren is. Voor ondernemerschap zijn andere competenties nodig dan voor leidinggeven.

EIGENHEID VAN DE SECTOR
Elke sector stelt zijn eigen eisen aan leiderschap. Gaat het in de commerciële sector om de combinatie van ondernemen en leiderschap, in andere sectoren zien we weer andere elementen. Bij de overheid en de semioverheid zien we dat de inhoud van de dienst en het leidinggeven aan (semi)professionals een kunst apart is. Daar wordt vaak het uitgangspunt genomen dat iemand die met kennis van zaken zijn functie uitoefent ook een goede leidinggevende zal zijn. Maar het is goed te beseffen dat voor leidinggeven andere competenties nodig zijn dan deskundigheid op jouw eigen werkterrein. Datzelfde geldt voor de zakelijke dienstverlening. Veel leidinggevenden bij de overheid, het onderwijs en de welzijnssector komen uit eigen gelederen. Ook bij de bank kun je een mooie carrière maken. Het risico van al die leiders is dat ze het leidinggeven erbij blijven doen. Ze vallen op door hun deskundigheid en vallen daardoor ook omhoog. In hun hart en ook in hun denken en doen blijven ze echter vaak degene waarvoor ze opgeleid waren: docent, hulpverlener, zorgverlener, ambtenaar. De reden dat ze leidinggevende zijn geworden, is in veel gevallen een andere dan geschiktheid voor het leidinggeven zelf. De motieven van het leiderschap liggen vaak daarbuiten: carrière, status, aanzien en inkomen. Toen Simon Vestdijk na veel worstelingen zag dat het schrijverschap voor hem onontkoombaar was, zei hij: “Ik heb voor eens en voor altijd ondubbelzinnig voor het talent gekozen.” Ik zou wensen dat veel leiders hem dat ondubbelzinnig na zouden zeggen. 

LEIDERSCHAP IS IETS ANDERS DAN MANAGEMENT
Management is iets anders dan leiderschap. Een goede zaak kan niet zonder een goede manager. Het is mooi meegenomen als die manager ook leidinggevende capaciteiten heeft. Een manager hoeft echter niet in de eerste plaats leiderschap te vertonen. Dat is zijn taak niet. Een manager moet controleren, zich aan de regels houden en vooral ook kijken of anderen dat ook doen. Een manager is aangesteld om doelen te bereiken, targets te halen, de zaak te runnen. Hij moet een maximaal rendement halen met een minimum aan kosten. Daarom moeten er ook managers zijn, de zaak moet goed geregeld worden. Er moeten managers zijn omdat de zaak moet draaien. Managers zijn er voor de korte termijn, voor de waan van de dag. Ze zijn er want anders loopt de handel in de soep. Daarom moet elke onderneming trots zijn op goede managers. Zonder hen loopt de zaak in het honderd. En de zaak moet juist boven de honderd uitstijgen. Goede leiders hebben goede managers aan wie zij de zaak kunnen overlaten. Dan kunnen zij zich bezighouden met leiderschap.

PLEONASME
In de boeken die in mijn kast staan, komen veel pleonasmen voor. Een pleonasme is het expliciet vermelden en daardoor benadrukken van een eigenschap die reeds in een zelfstandig naamwoord (of werkwoord) besloten ligt. Zo benadrukken die titels een element van leiderschap dat er vanzelfsprekend al in zit. En daardoor lopen ze het risico om een scheef en vertekend beeld van leiderschap te schetsen. Want de nadruk op het ene kan betekenen dat andere elementen onderbelicht blijven. Ook lijkt het er vaak op dat iets wat vanzelfsprekend is, tot bijzonderheid wordt verheven. Laten we eens een paar titels langslopen:
‘Moedig leiderschap’. Bestaat er dan zoiets als laf leiderschap?
‘Opbouwend leiderschap’. Ooit iemand ontmoet die afbrekend leiderschap voorstond?
‘Zakelijk leiderschap’. Hoe zou je onzakelijk leiderschap kunnen uitvoeren?
Nog eentje dan: ‘Persoonlijk leiderschap’. Heeft iemand weleens een onpersoonlijk leider bewonderd?
Je zou dus kunnen benadrukken dat het voor veelzeggend en veelomvattend leiderschap ook goed is om bepaalde elementen extra voor het voetlicht te brengen. In een bepaalde tijd of cultuur kan het nodig zijn om extra aandacht te vragen voor een aspect dat in het oog moet springen. Toch blijf ik het maar vreemd vinden dat in kerken tegenwoordig steeds opnieuw een warm pleidooi gevoerd wordt voor geestelijk leiderschap. Als ergens dat bijvoeglijk naamwoord niet nodig zou zijn, zou het toch in de kerk zijn?

‘IK BEDOEL HET TOCH GOED’
Leiderschap sterft vaak in de goede bedoelingen. Er is veel incongruentie tussen iemands persoonlijkheid en communicatie. Daarmee bedoel ik dat een leider wel weet hoe het moet, maar dat hij in zijn handelen nu juist het tegenovergestelde laat zien. Veel leidinggevenden zijn zich wel bewust van de noodzaak van goed leiderschap, maar ze beschikken niet over de competenties om een goed leider te zijn. Anderen doen hun uiterste best goed leiderschap te laten zien, maar ze slagen er niet in om zich als een leider te manifesteren. De begrippen (on)bewust en (on)bekwaam worden in veel trainingen gebruikt om dit verschijnsel te verduidelijken. De trainer stimuleert de deelnemers dan om van onbewust onbekwaam te groeien naar bewust bekwaam. Het is prachtig als je dat niveau kunt bereiken. Het is een zegen als jouw leiderschap door anderen wordt ervaren als een natuurlijke habitus, als iets dat je op het lijf geschreven is. Wat ik in de afgelopen jaren veel tegengekomen ben, is dat er leiders zijn die er bij zichzelf van overtuigd zijn dat hun optreden zo ongeveer het beste is dat er bestaat. Ze stralen een daadkracht en gedrevenheid uit die bewonderenswaardig is. Toch ontbreekt het hun aan leiderschap.

GELOOFWAARDIG LEIDERSCHAP
Aan de lijst van bijvoeglijke naamwoorden die leiderschap ondersteunen, wil ik er nog een toevoegen. Ik wil het woord ‘geloofwaardig’ benadrukken. Geloofwaardigheid is in deze tijd van levensbelang waar het om leiderschap gaat. Die geloofwaardigheid kan op twee manieren ingevuld en uitgelegd worden:
In de eerste plaats gaat het om de inhoud van het leiderschap. Wat is de inhoud van de boodschap die de leider communiceert? Heeft hij een visie op leiderschap? Wat zijn zijn opvattingen over de onderneming? Waar gaat het naartoe, waar wil hij over twee, drie, vijf of tien jaar zijn? Hoe gaat hij daarbij om met mensen? Wat is zijn mensvisie? Wat is zijn personeelsbeleid? Is hij eenzijdig gericht op het product of op winstmaximalisatie? Natuurlijk klinkt dat allemaal theoretisch. Je kunt je de vraag stellen of het nu zo nodig is dat je daarover nagedacht moet hebben. Het komt toch veel meer aan op fingerspitzengefühl. Het gaat juist om de intuïtie. Het gaat om emotie. Om passie. Ik ben ervan overtuigd dat veel processen in bedrijven en instellingen voor een groot deel lopen langs irrationele paden. En ik ben er ook van overtuigd dat een leider die geen passie communiceert, geen goede leider is. Maar dat is niet het punt dat ik wil maken. Want juist die leiders die zeggen alles op intuïtie te doen, werken vanuit een overtuiging. Juist die leiders die alleen op de charismatische piloot vliegen, koersen vanuit een visie. Vaak roepen ze die visie ook luid en in niet mis te verstane woorden van de daken. Hun alledaagse opvattingen worden gelardeerd met psychologische inzichten van de koude grond. Ze zijn daarin onnavolgbaar. Medewerkers nemen die opvattingen dan maar op de koop toe. Ze hechten er geen geloof aan. Omdat het een inhoudsloze boodschap is. Op die manier bindt een leider geen mensen aan zich. Ik denk dat veel medewerkers zich graag willen verbinden aan de inhoud van het leiderschap dat in een onderneming en instelling wordt gepraktiseerd. Het kan hun zekerheid geven en vertrouwen dat het goed zal komen. Het leiderschap moet de moeite waard zijn om er geloof aan te hechten. Dat kan alleen als het inhoud heeft. Leiderschap kan alleen bestaan als er visie achter zit. Visie op mens en maatschappij, kijk op ondernemen en besturen, opvattingen over geld en goed die standhouden in de tijd. De boodschap van de leider moet waardevol zijn. Boordevol waarden zou ik willen zeggen. Er zijn bedrijven bekend die hun vijf tot tien waarden waar vanuit  ze werken duidelijk maken en aan hun medewerkers vragen of ze zich daarmee willen verbinden. Daarbij denk ik aan de vertaling van de waarden eerlijk en oprecht, integer, rentmeesterschap, transparantie, gericht op de ander, vrijheid en verantwoordelijkheid. 

Als je erin slaagt waarden te vertalen naar een visie die goed is voor de onderneming en voor de mensen die er werken, dan getuigt dat van leiderschap. De inhoud van die visie maakt het de moeite waard om er geloof aan te hechten. Met recht geloofwaardig. De leider heeft visie en overtuigingskracht. Zijn leiderschap is te geloven. In de afgelopen periode hebben we ook veel leiderschap gezien dat gebaseerd was op visies die uiteindelijk niet geloofwaardig bleken te zijn. Visies die niet gestoeld waren op waarden maar op koopwaar. Opvattingen die gebaseerd waren op kortetermijnresultaten. Zulke visies bleken uiteindelijk min of meer waardeloze effecten te sorteren.
Toch is dat maar één kant van de medaille. Iemand die erin slaagt op waarden gebaseerde en waardevolle opvattingen en ideeën te vertalen naar een visie op de onderneming en de mensen die daar werken, getuigt in mijn ogen van geloofwaardig leiderschap. Dat leiderschap moet dan nog wel door anderen als zodanig herkend en erkend worden.

PRIVILEGES
Wat maakt het dat een medewerker geloof hecht aan de leider en aan zijn leiderschap? Want je kunt nog wel een prachtige visie hebben op leiderschap maar dat niet communiceren. Je kunt aansprekende ideeën hebben over leiderschap maar dat niet of onvoldoende laten zien in jouw eigen handelen en functioneren. Juist daar zie ik veel mensen afhaken en afknappen. Ze horen leiders mooie visies communiceren, maar zien in de praktijk die visies niet nageleefd worden door diezelfde leiders. Ze worden vergast op mooie powerpointpresentaties met doelstellingen en targets die gehaald moeten worden. Ze luisteren naar winstverwachtingen die vergezichten schilderen. Tegelijkertijd zien ze diezelfde leiders zich niet houden aan die afspraken. Ze zien leiders die voor zichzelf privileges creëren die ten koste gaan van het voortbestaan van de onderneming.
Leiders die rentmeesterschap preken maar zelf gaan voor hun eigen kortetermijnbelang maken zichzelf niet geloofwaardig. De geloofwaardigheid van een leider staat of valt met zijn eigen handelen en opereren. Daarom moet een leider consistent en congruent zijn. Er moet een herkenbare eenheid zijn in opvatting en gedrag. Het leiderschap moet geleefd worden. Het lijkt haast opvoedkundig als ik zeg dat het voorgeleefd moet worden en misschien is dat ook wel zo. Ik bedoel ermee dat een leider door de manier waarop hij leiderschap vertoont anderen er ook toe uitnodigt om hem daarin te volgen. Het voorbeeldkarakter zit hem niet in de eerste plaats daarin dat het anderen uitnodigt om hem na te doen. Het zit er meer in dat medewerkers zich aan de inhoud en de stijl verbinden. Daarbij is communicatie een sleutelwoord. Ik verwonder mij erover hoe weinig leiders hun eigen handelen communiceren naar medewerkers. Zeker, als er successen worden behaald, als er winst wordt gemaakt, als het bedrijf prijzen haalt, dan wordt de vlag uitgestoken en dan wordt er feest gevierd. Dan worden er standbeelden opgericht en wordt er champagne geschonken. Dat is goed als iedereen in het bedrijf ervan meeprofiteert. Het vieren van succes werkt motiverend. Dat bedoel ik echter niet als ik zeg dat de leider zijn leiderschap moet communiceren. Ik wil daarmee zeggen dat hij aan zijn medewerkers laat zien wat hij doet, hoe hij dat doet en waarom hij dat doet. Hij geeft daarmee inzicht in zijn handelen en nodigt uit om met hem mee te doen en te denken. Sommige leiders zullen dat opvatten als het afleggen van verantwoordelijkheid. Dat kan niet de bedoeling zijn. Voor het afleggen van verantwoordelijkheid zijn kaders geschapen naar raden van commissarissen en toezicht. Ook zijn er vormen van medezeggenschap die daarvoor benut kunnen worden. Het gaat mij erom dat een leider laat zien wat hem drijft en hoe hij dat in praktijk brengt om daarmee zijn medewerkers te inspireren en te stimuleren. Om openheid te creëren waarbinnen er ruimte ontstaat voor gesprek en het delen van verwachtingen en waardering. Dat heeft ook weer niet te maken met een softe sfeer. Juist in business is het van belang om gezamenlijk te werken aan de doelen van de onderneming.
 

Samenvattend zeg ik dat het leiderschap dat iemand laat zien nauw samenhangt met vier elementen:
1. Met welke intenties geef je leiding?
2. Heb je de capaciteiten om leiding te geven?
3. Heb je het karakter om leiding te geven?
4. Welk gedrag laat je als leider zien?

Leiderschap bestaat uit:
• Visie, verbeeldingskracht en bezieling
• Creativiteit
• Kansen benutten
• Systeem en structuurbouw
• Inspiratie en motivatie op natuurlijke wijze
• Belangstelling, respect en erkenning voor mensen
• Dienen en zichzelf wegcijferen
• Transparant en verantwoordelijk handelen

 
Zie voor meer informatie over de auteur http://www.schaafsmaenpartners.nl