IN HET BEDRIJFSLEVEN GAAT HET EROM DAT JE DE JUISTE MENSEN ‘AAN BOORD’ KRIJGT, MAAR VOOR GEESTELIJK LEIDERSCHAP IS MEER NODIG.

“Wij hebben meer structuur nodig bij onze besluitvorming. Zonder die discipline zullen we nooit iets bereiken.” “We zijn een kerk, geen bedrijf. We moeten op God vertrouwen. We kunnen niet te werk gaan zoals in het bedrijfsleven.”
Ken je deze discussie? Heb je zelf weleens een van de twee kanten verdedigd – of ertussenin gestaan? Dit spanningsveld kom je in de meeste kerken vandaag de dag wel tegen. In een tijd waarin de ‘best practices’ uit het zakenleven steeds meer worden toegepast in de gemeente, worstelen gemeenteleiders met de praktische uitwerking ervan.
Toen ik een baan had in het bedrijfsleven, behoorde het boek Built to Last van Jim Collins en Jerry Porras tot het handjevol naslagwerken dat ik altijd bij de hand had. In hun boek leggen zij de onderscheidende kenmerken bloot van organisaties die langere tijd uitmuntend presteren. Toen ik hoorde over een bijeenkomst waar Collins zou spreken, ging ik er dus met hoge verwachtingen naartoe. In zijn presentatie beschreef hij de onderzoeksresultaten die hebben geleid tot zijn tweede boek, Good to Great. Hij benadrukte hoe belangrijk het is om ‘de juiste mensen aan boord en de verkeerde mensen van boord te krijgen’. Collins had ontdekt dat een strategische koers minder belangrijk is dan een passend leiderschapsteam. Als je de juiste mensen aan boord hebt, zullen zij de koers van je organisatie helpen bepalen. Mensen die op de verkeerde plek zitten, maar veel potentieel hebben en prima passen binnen je organisatie, kun je een andere plek geven aan boord. Maar vasthouden aan iemand die niet past binnen de organisatie – vanwege zijn persoonlijkheid of vanwege onbekwaamheid – kan de hele onderneming naar beneden sleuren. Collins concludeerde dat onze hoogste prioriteit moet liggen bij ons kaderpersoneel.
Toen ik dit hoorde, was ik het er van harte mee eens. Want hoewel ik de kost verdiende in het bedrijfsleven, was ik daarnaast ook werkzaam als consulent voor gemeenten met betrekking tot leiderschapsvraagstukken. Ik wist dat veel gemeenten geneigd zijn om medewerkers die onderpresteren, te verontschuldigen. Ik weet nog goed dat ik dacht: zou de gemeente niet veel meer kunnen doen voor het Koninkrijk als we de verkeerde mensen van boord kregen?
Wat ik toen nog niet wist, is dat ik nog geen jaar later zelf stafmedewerker zou worden bij een gemeente en de kans zou krijgen dit soort zakelijke principes rechtstreeks uit te testen als gemeenteleider. Ik had geen idee van de uitdagingen die voor me lagen.

Terwijl ik deze carrièreswitch maakte, begon ik ook boeken te lezen die buiten mijn zakelijke vizier lagen. Een van de eerste die ik las, was Frisse wind, nieuw vuur van Jim Cymbala. Het is moeilijk een whiplash op te lopen door het lezen van een boek, maar dat gevoel had ik wel toen ik het krachtige verhaal van de Brooklyn Tabernacle-kerk las. De whiplash werd niet veroorzaakt door het succes van deze gemeente, maar door de eenvoudige, op geloof gebaseerde leiderschapsbenadering die Cymbala beschrijft. Hij lijkt dwars in te gaan tegen de gangbare leiderschapsmethoden in de zakenwereld. Hij zegt dingen als: “We hebben geen technici en gemeenteprogrammeurs nodig; we hebben God nodig. Hij is niet op zoek naar slimme mensen, omdat Hij Zelf slim genoeg is. Het enige wat Hij wil, zijn mensen die de eenvoud kunnen opbrengen om Hem te vertrouwen.”
Met mijn zakelijke achtergrond wilde ik Cymbala het liefst aan de kant schuiven, maar bij het omslaan van de laatste bladzijde wist ik dat ik een indringende vraag te beantwoorden had: wat betekent het om een effectieve, bijbelse leider te zijn in een plaatselijke gemeente? Ik kon niet meer volstaan met: “Mijn gave om leiding te geven, is gevormd in het bedrijfsleven, en nu verlangt God dat ik deze gave gebruik in de gemeente.” Ik moest een nieuwe blik werpen op leiderschap in de plaatselijke gemeente. Sinds die tijd heb ik veel andere mensen ontmoet die met dit probleem worstelen.

ONSCHERPE SCHEIDSLIJNEN
Bij een recent oogonderzoek was mijn optometrist bezorgd vanwege het feit dat zelfs na correctie mijn gezichtsvermogen aan één kant minder dan 20/20 was. Ik was zelf ook ongerust. Niet alleen omdat er iets ernstigs aan de hand kon zijn (wat gelukkig niet het geval bleek), maar omdat ik scherp wilde zien.
Gemeenteleiders houden ook van helderheid. Maar zodra wij onze zakelijke leiderschapslenzen indoen, lijken de dingen toch wat waziger te worden. Zo weet een leider in het bedrijfsleven dat hij rekening heeft te houden met verschillende groepen belanghebbenden waarmee zijn bedrijf te maken heeft: klanten, werknemers en eigenaren/aandeelhouders. Door een kwalitatief hoogstaand product te maken tegen een redelijke prijs houdt hij de klant tevreden en stijgen de verkoopcijfers. Om de efficiency te verhogen waarmee zijn personeel dat product maakt, probeert hij hen te stimuleren en te motiveren. En dat alles omdat de aandeelhouders die hun geld in het bedrijf hebben gestoken, een goed resultaat verwachten.
Als je deze gerichtheid op belangengroeperingen toepast op een gemeente, raak je snel het spoor bijster. In de zakenwereld heb je meestal te maken met de drie op zichzelf staande groepen die ik al noemde: klanten, werknemers, eigenaren/aandeelhouders. In een gemeente kan één persoon of één gezin zowel klant als werknemer en eigenaar zijn. Misschien heb je niet zoveel met die termen, maar noem ze dan leden en vrijwilligers– dan zie je meteen de overlap.
Ik hoorde van een gemeente die enthousiast was over de start van een nieuwe zorgbediening. Om van start te kunnen gaan, moest de gemeenteleiding echter aan een van de jongensclubs vragen of zij op een andere avond bij elkaar konden komen. Zakelijk gezien hoef je in zo’n geval alleen maar na te gaan welke bediening meer bijdraagt aan de missie van de gemeente, en je bent eruit. Maar de beslissing wordt lastiger, als de clubleider behalve gemeentelid ook een sleutelfiguur is in het jeugdwerk en ook nog eens de schoonzoon van een belangrijke sponsor van de gemeente.
De scheidslijnen in de gemeente liggen lang niet altijd zo scherp als we zouden willen. Om een voorbeeld te geven: moet je je vooral richten op mensen in de gemeente of op mensen buiten de gemeente? De prioriteiten en accenten die bij de ene groep passen, passen misschien niet bij de andere. Natuurlijk moeten ook bedrijven zowel nieuwe klanten werven als de bestaande vasthouden. Maar in het bedrijfsleven hoef je maar een simpele kosten-batenanalyse te maken om uit te rekenen of een bepaalde nieuwe markt de moeite waard is.
De ‘bottom line’ in de gemeente is levensverandering. Daar helpt een simpele kosten-batenanalyse niet veel bij. We piekeren over de vraag wat beter is: één nieuwe bekeerling of vijf gemeenteleden die een flinke geloofsgroei doormaken. Of over de vraag of de euro die we aan kinderwerk besteden, meer vruchten afwerpt dan de euro voor jeugdwerk. Hoe we het spanningsveld overbruggen tussen een gelikte muziekbediening en een stuk gezelligheid. We worstelen met prioriteiten, begrotingen en bemensing. We doen ons best de juiste keuzes te maken. Maar het doel dat we nastreven, blijft maar al te vaak vaag en ongrijpbaar. Wat voor soort leiderschap hebben we dan nodig om de vaagheden om te zetten in helderheid, om onze zakelijke bril af te doen en te zien zoals God ziet? Bestuurlijk, wetgevend of situationeel leiderschap?

De omvang en complexiteit van veel gemeenten vereisen iets wat verder gaat dan het predikant/pastormodel. Veel gemeenten lopen weg met een CEO-achtige voorganger. Andere floreren onder een team van leiders. Dan is er de theorie van Jim Collins, die zegt dat ‘wetgevend leiderschap’ ideaal is in de non-profitsector. In tegenstelling tot ‘bestuurlijk leiderschap’, zegt hij, steunt wetgevend leiderschap ‘meer op overtuigingskracht, politieke gangbaarheden en gedeelde belangen om de voorwaarden te scheppen voor de juiste beslissingen’. Is deze wetgevende stijl van leidinggeven dan de enige effectieve leiderschapsvorm voor de gemeente? Collins veronderstelt dat goed leiderschap eerder een mengvorm is ‘en dat de meest effectieve leiders een mix vertonen van zowel bestuurlijke als wetgevende vaardigheden’.
Het is mijn ervaring dat gemeenteleiders – voorgangers, kader en leken – een leiderschapsstijl nodig hebben die deze beide te boven gaat. Een vorm van leidinggeven die zowel geestelijk als situationeel is (soms wetgevend, soms bestuurlijk). Juist wanneer we bezig zijn structuur aan te brengen in onze besluitvormingsprocessen, moeten we de tijd en de ruimte nemen om God tot het hart van leiders te laten spreken. Soms is het de voorganger die Gods stem het duidelijkst hoort; een andere keer kan een vrijwillige leidinggevende, of een groep leidinggevenden, inzicht van God ontvangen. Met andere woorden, we kunnen veel leren van de zakenwereld, maar de belangrijkste bron die gemeenteleiders tot hun beschikking hebben, blijft daar buiten beeld: de ingevingen van de Heilige Geest.

Een paar jaar geleden was onze gemeente bezig met het afronden van een grote verbouwing. De oorspronkelijke plannen overstegen onze financiële middelen, dus verdeelden we het werk in twee fasen. Toen de eerste fase bijna voltooid was, begonnen we meteen te dromen over fase twee. De tekeningen lagen klaar, de aannemer was nog op locatie, de gemeente groeide en was financieel gezond, en het gebouw voelde incompleet. Alle gangbare seinen stonden op groen. En toch ervoer onze senior voorganger een innerlijke twijfel of dit wel de juiste koers was.
Hij riep een groepje stafleden en vrijwillige leidinggevenden bij elkaar en vroeg ons te bidden om wijsheid bij het nemen van deze beslissing. De groep kreeg sterk de indruk dat wij niet verder moesten gaan met de verbouwing, ondanks dat de ‘feiten’ een ander signaal afgaven. Pas achteraf werd duidelijk dat het de juiste beslissing was geweest: één jaar later konden we een tweede terrein kopen en een nieuwe gemeentelocatie in gebruik gaan nemen. Vervolgens rondden we twee jaar daarna een heel andere ‘fase twee’ af op ons hoofdterrein.

Het zoeken van de ‘gulden middenweg’ is niet hetzelfde als door de Geest geleid worden. In een andere gemeente waarover ik hoorde, heersten vragen over de indeling van de zondagochtend. Er leefden allerlei tegenstrijdige ideeën over traditionele en meer eigentijdse aanbidding, er waren verschillende leeftijdsgroepen met eigen belangen, en verschillen van inzicht over de werving van nieuwkomers. De gemeenteleiding bracht de situatie in gebed en betrok daar ook de vrijwillige leidinggevenden bij. De uiteindelijke oplossing was een compromis, bedoeld om zo veel mogelijk mensen tevreden te houden. Maar het resultaat veroorzaakte nog meer problemen dan dat het oploste, en de gemeente moest het programma herzien.
Er zijn ook gemeenten die elke aanspraak op het horen van Gods stem vermijden. De leiders zijn misschien gekozen op grond van hun positie of hun financiële bijdrage en niet op basis van hun geestelijke fijngevoeligheid. Of misschien heeft zo’n gemeente gewoon een zakelijke cultuur.
Ooit raakte ik in een kerk betrokken bij het oplossen van een conflict. Op een gegeven moment opperde ik dat er wellicht een geestelijke kracht aan het werk was. Een van de partijen wees deze mogelijkheid van de hand met het argument dat zij verzekerd waren van genoeg stemmen om de zaak te ‘winnen’.
Ik ken geen enkele techniek die foutloze beslissingen kan garanderen, maar ik ken wel een tweetal instrumenten die iedere pastor en gemeenteleider ter beschikking staan. Het eerste instrument is het inschakelen van andere biddende, geestelijk rijpe adviseurs: essentieel in tijden van onzekerheid. Zij kunnen allerlei gedaanten aannemen: mensen van binnen of buiten de gemeente, langetermijnmentoren of mensen met ervaring op een specifiek terrein. Deze raadgevers blijken vaak een doorslaggevend woord van God te kunnen aanreiken bij cruciale beslissingen. Het tweede belangrijke instrument is tijd. Bij onzekerheid over de te nemen route moeten leiders erop toezien dat er geen overhaaste beslissingen vallen vanwege menselijke tijdskaders. Het is beter op God te wachten dan zonder Hem een besluit te nemen. Overigens kan het al lastig genoeg zijn om te weten hoeveel adviseurs je te hulp roept, en welke, of hoelang je moet wachten met het nemen van een besluit.
Daarom is effectief leiderschap in de gemeente situationeel en geestelijk. Soms is een helder, acuut besluit gewenst, zelfs al is er weerstand. Het kan immers zijn dat jij als beslisser zeer duidelijk de leiding van God hebt ervaren, of dat jij op dat moment een scherper beeld hebt van ‘het grotere geheel’ dan anderen. Op andere momenten moet je misschien de feiten terzijde schuiven en tegen een groep vertrouwelingen zeggen: “Ik weet niet wat ik in deze situatie moet doen. Kunnen we er samen over bidden? Ik heb jullie gezamenlijke wijsheid hard nodig.”
 
Houdt ‘strategische planning’ God buiten de deur? Er staat nog veel meer op het spel als de beslissingen waar we voor staan niet eenmalig zijn, maar de koers voor meerdere jaren beïnvloeden. Past strategische planning wel bij de gemeente? Of is het geestelijker om simpelweg op God te vertrouwen, ook al heb je dan soms het gevoel dat je maar wat doet? De gebruikelijke gereedschappen – het analyseren van sterke en zwakke punten, het ontwikkelen van een visie, het stellen van doelen – komen zo zakelijk over. En toch zijn er genoeg geestelijk evenwichtige gemeenten die op de een of andere manier aan planning doen.
Ik heb nog nooit van een gemeente gehoord die willens en wetens God buiten het besluitvormingsproces hield. Maar ik ken er wel die Hem geen of onvoldoende ruimte geven in hun processen. Een van de signalen dat dit gebeurt, is een voorspelbaar en zeer rigide tijdschema. Sommige kerken nemen elk jaar rond dezelfde tijd dezelfde stappen, die uitmonden in een voorspelbaar beleidsplan met bijbehorende begroting – alles keurig op tijd afgerond voor het nieuwe fiscale jaar. Zulke plannen zijn zelden bijzonder moedig of ontroerend, maar ze bieden wel een duidelijke koers voor het volgende jaar. Als ik zulke processen zie, kan ik me nooit helemaal onttrekken aan de vraag: ‘Waar is God?’
Als we onze planning volledig dichttimmeren, zeggen we dan niet dat wij precies weten wanneer God zal spreken, of dat we desnoods zonder Hem doorgaan? Als onze plannen nooit meer dan minimale verandering met zich meebrengen, betekent dat dan dat God voorspelbaar is, of dat wij geen grotere stappen met Hem aandurven?
Toen onze gemeente voor het eerst de kans kreeg het gebouw te kopen dat nu onze tweede locatie is, zaten we al midden in een planningsproces. Een alles veranderende aankoop ter waarde van drie miljoen dollar stond niet op de agenda. Toen we de optie begonnen te overwegen, stelden sommige gemeenteleden de vraag: “Sinds wanneer zijn wij als gemeente uit op meerdere locaties?” Het antwoord was: “Wij zijn daar niet op uit. Maar God misschien wel.”
In de daaropvolgende maanden kwamen we regelmatig met alle leiders bijeen om te bidden en van gedachten te wisselen. Hoewel we beseften dat de Geest ons moest leiden bij dit besluit, hebben we de situatie grondig geanalyseerd. We hebben gekeken naar de financiële consequenties, naar de demografische opbouw van de plaatselijke gemeenschap, naar opstartmogelijkheden, en naar de ervaringen van andere gemeenten met meerdere locaties. Na een aantal maanden hadden we de indruk dat God gesproken had en dat de gemeente er klaar voor was: met ruime meerderheid van stemmen werd besloten het terrein te kopen en een nieuwe gemeentelocatie te lanceren. Sommigen zouden zeggen dat het proces van strategische planning bij ons is ontspoord, immers al onze eerdere plannen vielen uiteen. Zelf geloof ik dat God op bijzondere wijze in het proces heeft ingegrepen en dat wij daarop hebben gereageerd en Hem zijn gevolgd.
Niet alle plannen die door de Geest ingegeven zijn, leiden tot grootse stappen. Soms zegt God: ‘Nog niet.’ Ik was eens betrokken bij het planningsproces van een gemeente die zich ten doel had gesteld een heldere, overtuigende visie op de toekomst te formuleren. Maar naarmate ik meer puzzelstukjes bij elkaar zag komen, werd het steeds duidelijker dat deze gemeente nog niet toe was aan grote stappen. Na een aantal jaren van groei en nieuwe initiatieven waren nogal wat leidinggevenden afgemat, terwijl ook de onderliggende besluitvormings- en communicatiestructuur enigszins gehavend was. Tijdens de planningsbijeenkomsten zagen de leiders in dat zij eerst maar eens een jaar lang met ‘regulier onderhoud’ aan de gang moesten. Hun besluit om af te zien van grootse plannen was geen ‘nee’, maar een ‘nog niet’. Waarmee ze uiteindelijk de basis legden voor een veel spannender toekomst.

Veel gemeenten worden geleid door vrijwilligers en leken die vertrouwd zijn geraakt met strategische planning in het bedrijfsleven en hun expertise graag willen inzetten in de gemeente. Meer discipline bij het stellen van prioriteiten en het anticiperen op de toekomst is ook hard nodig in veel gemeenten. Als deze twee factoren samenkomen, kan er veel goeds uit voortvloeien. Voorwaarde is wel dat de leiders goed doordrongen zijn van het feit dat een gemeente die plannen maakt zonder open te staan voor God teleurgesteld uit zal komen.

GEESTELIJKE ONDERSCHEIDING VERSUS CONVENTIONELE WIJSHEID
Jim Collins heeft ook een ‘Good to Great’-uiteenzetting geschreven voor de sociale sectoren. Het is voorzien van een interessante ondertitel: ‘Waarom bedrijfsdenken niet de oplossing is.’ Heeft Collins gelijk als het om de kerk gaat? Ja en nee. Het is duidelijk dat het klakkeloos en volledig overnemen van ‘best practices’ uit het bedrijfsleven niet werkt. Als we de gemeente leiden alsof het een bedrijf is, lopen we kans God te gaan beschouwen als een van de belanghebbenden, in plaats van de Ene voor en door wie de gemeente bestaat.
Tegelijkertijd is het dwaas om geen oog te hebben voor het feit dat de gemeente veel kenmerken heeft die met organisatorische wijsheid te beïnvloeden zijn. De gelijkenis van Jezus over het berekenen van de kosten voordat je een toren bouwt (Lucas 24:28-30) kun je niet lezen zonder onmiddellijk te denken aan allerlei alledaagse besluiten die genomen moeten worden. Het verhaal van Jetro die Mozes adviseert om oversten aan te stellen met wie hij de last van het leidinggeven kan delen (Exodus 18) kun je niet lezen zonder de noodzaak te onderkennen van een degelijk organisatiemodel. Dan zijn er de lijsten met kenmerken van diakenen en oudsten (1 Timoteüs 3 en Titus 1), die onderstrepen hoe belangrijk het is ‘de juiste mensen aan boord’ te hebben als gemeenteleiders.
Het bedrijfsdenken is niet het antwoord, maar is wel deel van het antwoord. Maar de belangrijkste ontdekking die ikzelf heb gedaan in deze fase van mijn reis als leider betreft dat andere deel van het antwoord. Misschien kan ik beter zeggen: de ontdekking dat het grootste deel van het antwoord buiten mijn capaciteiten ligt.
Ik kan met zekerheid zeggen dat mijn zakelijke achtergrond van nut is geweest in de kerken die ik heb gediend. Die achtergrond heeft mij een interessante carrière bezorgd. Maar er zit ook een schaduwkant aan. Mijn zakelijke bekwaamheden deden mij geloven dat ik zo’n beetje ieder organisatorisch probleem kon oplossen. Misschien zou de oplossing veel inzet en uitvoerige analyses vergen, maar geen enkel probleem was te groot of te complex voor mij en de teams waarmee ik werkte.
Zo mag je je opstellen in het bedrijfsleven, maar in de gemeente is die opstelling een gevaar. Te veel vertrouwen op zakelijke principes kan samengaan met te weinig vertrouwen op God. Ik heb geleerd om de momenten te koesteren waarop God een diep inzicht geeft, en ik ben nu veel meer dan vroeger bereid Hem daarvoor de eer te geven. Geleidelijk ben ik het minder moeilijk gaan vinden om te zeggen: ‘Ik weet het antwoord niet’ en om mijn tempo te verlagen zodat ik kan wachten en luisteren. Bovendien heb ik diepe waardering gekregen voor de geestelijke reuzen in mijn omgeving die zo goed doorzien wat Paulus zegt in Efeze 6: ‘Onze strijd is niet gericht tegen mensen maar tegen (…) de kwade geesten in de hemelsferen.’
Ik ben het niet helemaal eens met Cymbala dat God ‘niet op zoek is naar slimme mensen’. Ik besef heel goed dat Hij mij niet nodig heeft om zijn plannen te verwezenlijken, maar ik leef met het geheimenis dat Hij het lichaam wil samenstellen uit een unieke verscheidenheid aan gaven die samen zijn doelen dienen. In deze context mogen wij de rijkdom van zowel zakelijke als geestelijke leiderschapsprincipes samen aan het werk zien.

Mike Bonem is executive pastor bij West University Baptist Church in Houston, VS, en auteur van het boek Leading from the Second Chair and Congregational Change. Hij studeerde bedrijfskunde aan de Universiteit van Harvard en werkte als consultant in het bedrijfsleven.